وقتی حرف از برنامه ریزی زده میشه اکثرا فکر می کنند کار سخت و پیچیده ای در راهه که کلی چهارچوب ایجاد می کنه. بیشتر این ذهنیت ها بخاطر روش ها و تکنیک های مختلف یا کلمات نا آشنایی هست که در برنامه ریزی رایج شده .

کلماتی مثل چشم انداز ، ماموریت ،رسالت ، استراتژی ، آبجکتیو و …

در خصوص مفاهیم بالا اطلاعات زیادی تو اینترنت هست و به نظر من یادگیری اون ها نیازی به استاد یا مشاور نداره ، بزارید از تجربه نحوه آشنایی خودم با برنامه ریزی استراتژیک بگم، تازه ترفیع گرفته بودم و مدیریت دفتری با حدود بیست نیرو که در ۶ واحد تفکیک شده بودند کارم و پیچیده کرده بود و از اونجائیکه که میخواستم پاسخ خوبی به اعتمادشون بدم بی وقفه کار می کردم ولی انگار هرچه من بیشتر و پرفشارتر کار میکردم کارها هم بیشتر می شدند، من بودم با کوهی از کارهایی که هرشب تا دیروقت در دفتر باهاشون گلاویز بودم و وقتی خسته و کلافه به خونه برمیگشتم هنوز در ذهنم می چرخیدند. قسمت بدترش این بود که هیچوقت از عملکرد خودم راضی هم نبودم چون گاها الویت ها بین حجم زیاد کارها گم می شد و خودم زیر فشار له
تو همین شرایط بود که شروع کردم به دسته بندی کارها، راجب برنامه ریزی سرچ کردم و شروع کردم با اولین مدلی که به نظرم کارآمد بود برنامه ریزی کردن برای کل مجموعه، ذوق زده شده بودم هرچی می نوشتم و براش زمان و مسئول انتخاب می کردم از رو شونه هام برداشته میشد و حس خوب این نظم و سبکی و که برنامه ریزی برام ایجاد کرده بود باعث شد در کمتر از یک هفته برنامه ریزی کاملی انجام بدم و با همه تیم ها به اشتراکشون بزارم. باید براتون جالب باشه که بدونید تو همون زمان فرآیندسازی و سیستم سازی و هم بدون اینکه اسامی و مفاهیم علمیش و بدونم شروع کردم بخاطر نیاز مجموعه به نظم و سرعت عمل . در وبلاگم از این تجربه بیشتر باهاتون صحبت میکنم ولی اون چیزی که در دل این تجربه نهفته است ارزش درک و شناخت نیازه . شاید بشه گفت در گذشته بدلیل تعااملات بیشتر و شلوغی کمتر افراد و کسب و کارها مسائل خودشون و بهتر می فهمیدند ولی ابزارهایی که برای حل اونها داشتند کافی یا قدرتمند نبودند ولی در شرایط حال اکثر کسب و کارها درگیر ابزار شدند بدون اونکه شناخت کافی از نیازهاشون داشته باشند درصورتی که این دو مثل دو بال پرنده هستند و شرکت شما با یک بال به پرواز درنخواهد آمد .
روش های زیادی در برنامه ریزی استراتژیک وجود داره سنتی و مدرن و من اکثر روش ها در شرکت ها کوچک و بزرگ پیاده سازی کردم ، خیلی وقت ها خودم هم درگیر ابزار شدم و سختی تکنیک ها و مفاهیم قلمبه سلمبه و انتقالش به مدیرانی که عمدتا با مفاهیم علمی مدیریت آشنا نیستند را با پوست و استخوان درک کردم .پس از سالها تجربه و مطالعه روشی را بکار گرفتم که از سادگی و کارایی فوق العاده ای برخوردار است. روشی برگرفته از کتاب استراتژی خوب استراتژی بد که در وبلاگم خلاصه آنرا نیز تقدیم کرده ام .

این روش ساده اما کاربردی از سه گام اصلی تشکیل شده و شما را به هر مفهوم دیگر در برنامه ریزی استراتژیک بی نیاز می کند :

ابتدا نیاز است وضعیت و موقعیت شرکتتون و بخوبی بشناسید و تشخیص بدید در چه مرحله ای قرار دارید، این مرحله ای است که شما نیاز به نگاه تازه و آنالیز مجموعه از دید فردی دارید که غبار عادت ها جلوی دیدش و نگرفته . منظورم و با مثال بیشتر توضیح میدم تصور کنید مهمانی برای اولین بار وارد منزل شما می شود شروع می کند از نکات و زوایایی در منزل شما تعریف و تمجید کردن که برای شما دیگر خیلی عادی شده بود و دیگر به چشمتان نمی آمد اگر با مهمان کمی صمیمی تر برخورد کنید و نسبت فامیلی هم این وسط باشد شروع می کند به دادن پیشنهادات جالبی برای تغییر دکور منزل که اتفاقا می توانند جالب و جدید هم باشند.

چیزی که در تشخیص نیاز دارید همین نگرش نو و تازه و غیر عادی به مسائل است. این نگاه می تواند توسط افرادی در مجموعه خود شما هم پیدا شود افرادی که ترس از انتقاد یا مقابله با نظر شما را ندارند و تعامل موثر را آموخته اند. اگر مدیری هستید که مدت هاست به شما نقدی وارد نشده بدانید عملکرد و برخورد شما باعث شده افراد اجازه اظهارنظر و انتقاد را از دست بدهند و شما قطعا به مشاور نیاز خواهید داشت. یک مشاور یا منتور شخصی است که شرکت شما را بدون مدل های ذهنی شما آنالیز می کند و در این راه از تجربه و دانش مشابه ای که در شرکت های دیگر داشته استفاده می کند.

یک راه ساده برای تشخیص، تعیین مرحله عمر شرکت شماست، شرکت ها هم مثل آدم ها مراحلی از طفولیت تا پیری و پشت سر می زارند و جالبه بدونید اکثرا بحران ها و مشکلات مشابه ای در هر مرحله دارند و بزرگان علم مدیریت راهکارهای زیادی برای هر مدل از بحران ها پیشنهاد دادند و شما با تشخیص این مرحله میتوانید از نسخه های آماده استفاده کنید و هزینه تجربه و در شرکتتون کاهش بدید.

شاخص ها/ مرحله عمردوره ایجاددوره طفولیترشد سریعبلوغتکامل
از نظر مدیریتبنیانگذار در رویای خلق می باشد  و کنترل به دست اوستبنیانگذار خودش را کاملا وقف میکند

دوره غرور و تکبر بنیاینگذاران و سهامداران است

احساس نیاز بنیانگذار به تفویض اختیار

ایجاد دگرگونی در رهبریایجاد توازن و تعادل مناسب میان اداره کنندگان و کارآفرینان
از نظر تعداد نیروی انسانیکم زیر ۵ نفرمعمولا بین ۵ تا ۱۵افزایش چشم گیر است و کمی بی حساببه دنبال نیرو متخصص تر و کار بهینه تر هستند و نه تعداد بیشتر 
از نظر قوانین و مقرراتبدون مقررات مستند و گافیدارای حداقل مقررات، دستورالعمل و سیستم اداریسرعت تغییرات قوانین را جا میگذارد و به نظر دست و پا گیر می آیندقوانین و مقررات در مجموعه جاری استقوانین و مقررات در مجموعه حاکم است
از نظر جشم انداز و اهدافچشم انداز در ذهن مدیر است و اهداف بلندپروازانهبنیانگذار اهداف خود را شفاها و مکررا با پرسنل در میان می گذارداهداف متعدد هستند ولی روی کاغذ آمدند و زمانبندی انجام آنها خیلی مهم شده استبی ثباتی و جابجایی در اهداف سازمانیسیاستها وخط مشی ها تدوین شده ولی پای بندی به انجام آنان وجود ندارد.
از نظر فروش و سود آوریهنوز فقط سرمایه گذاری استجریان نقدینگی منفی استمیزان فروش افزایش یافته استسود دائم با نوسانات کم را تجربه می کندشرکت قدرت رشد در هر دو زمینه فروش و سودآوری را بدست آورده است
نوع تعاملات و روابطدوستانه و صمیمیدوستانهمعنی مدیر و کارمند پررنگ شده است و رقابت برسر سمت شروع شدهافراد قدیمی برعلیه افراد جدیدتضاد بین شرکاء یا افراد تصمیم گیرنده

چند نکته که باید بدونید:

*چرخه عمر به مدت زمان و سابقه کاری شما ارتباطی نداره و گاها مجموعه هایی پس از ده سال هنوز در طفولیت باقی موندند و فقط با تزریق سرمایه مانع از مرگ خودشون شدند.

*هر مرحله از چرخه عمر بحران های مشابه ای و برای کسب و کارها ایجاد کرده ، ریسک ها و مخاطراتی که قبل شما بارها تجربه شده و براشون راهکارهای متعددی وجود داره

بعد از تشخیص درست به کلی داده می رسیم که قراره بزاریمشون کنار هم و با تحلیل اون ها به نتایجی برسیم که بهترین مسیر حرکت و بهمون نشون میده، حتما میپرسید به چه صورت ؟

  1. جمع بندی و کلی نگری ( مثلا با دید کلی به همه مسائل متوجه بشیم۷۰٪ مسائل ما در خصوص مشکلات داخلی شرکتمون هست )
  2. دسته بندی اطلاعات و لیبل زدن به اونها ( مثلا بازار هدف و دسته بندی کردن و اسم هر دسته بصورتی که تداعی کننده ویژگی اون دسته باشه نام گذاری کردن )
  3. مقایسه داده ها در بازده های زمانی مختلف ( مثلا میزان فروش مجدد به مشتریان قدیمی در سال گذشته و امسال )
  4. وزن دهی به عوامل (وزن یعنی اهمیت و تاثیر یک عامل بیش از دیگر عوامل باشد مثلا وزن عامل نبود نیروی انسانی متخصص در زمان توسعه محصول هم اهمیت و هم تایر بالایی دارد .)
  5. الویت بندی مسائل ( وقتی چندین مسئله هم وزن داریم زمان الویت بندی براساس فاکتورها یا شاخص های مهم برای ماست مثلا نبود نیروی انسانی متخصص و عدم محل مناسب استقرار نیرو هر دو وزن بالایی دارند ولی الویت با محل استقرار است چون نیرو نمی تواند سرپا کار کند، البته اگر سیاست دورکاری را نداشته باشیم )

نکته مهم در این مرحله اینه که وقتی با انبوهی از اطلاعات روبرو هستیم و نتایج جدیدی بدست میاریم خلاقانه فکر کنیم و هوشمندانه انتخاب کنیم . برای اینکار می تونیم از چند روش ساده استفاده کنیم :

1- طوفان فکری

2- دیدن به شکل دیگر

برنامه ریزی یعنی تلاش آگاهانه در جهت دست یافتن به اهداف از پیش تعیین شده است و با توجه به شناخت ایجاد شده در مراحل قبل تکنیک و سبک برنامه ریزی را تعیین می کنیم

روش اهداف و نتایج کلیدی OKR)  Objectives and key results)

جالبه بدونید این روش امرزوه در ایران و خارج از ایران توسط شرکت های مطرح در حال استفاده است در ایران شرکت های کافه بازار ،گرین وب و ایران سرور و در خارج از ایران اوراکل، لینکدین، توییتر

اهداف در این روش از وضوح بالایی برخوردار هستند شفاف، قابل اندازه گیری و انگیزه بخش هستند و نتایج کلیدی همان گام های اصولی دستیابی به اهدافند که باید انقدر بزرگ انتخاب شوند که بتونند هدفتون و در ۳ تا ۵ گام محقق کنند.

روش کارت امتیازی متوازن BSC

مزیت عمده این روش ایجاد توازن است و درک این واقعیت که اگر قصد پیشرفت در زمینه های مالی داریم ابتدا نیاز است علم و دانش را در منظر رشد و یادگیری به مجموعه خود وارد کنیم سپس جریان انتقال دانش ها و روال ها را در منظر فرآیندی بهبود دهیم تا سرعت و کیفیت متفاوتی از رقبا خود داشته باشیم و در منظر مشتری به دیدگاه، نیاز و سلیقه مشتری توجه ویژه کنیم تا در نهایت به اهداف مالی خود برسیم .

GOSPA روش شکست اهداف بصورت آبشاری تا فعالیت ها

این روش تفاوت چندانی با BSC ندارد ،بجز آنکه در چهار یا پنج منظر طراحی نمی شود و شاخص عملکردی را هم پوشش نمی دهد روشی ساده برای تعیین هدف اصلی شرکت و خورد کردن آن تا فعایلت های خورد است که برای شرکت های در حال تغییر با محیط پیچیده کاربردی نیست.

پس از طی کردن ۳ مرحله فوق شما تمامی هرآنچه که بعنوان برنامه ریزی بعنوان وظیفه اصلی مدیریت لازم بوده را انجام دادید و میتوانید این روال را با چرخه بهبود همواره تازه و کابردی حفظ کنید .